人人都是产品经理 Jul, 2015

写给-1到3岁的产品经理

我们到底是不是产品经理

产品是可以满足人需求的载体，商业产品在用户需求和商业目标之间平衡。

宝洁产生了产品经理的概念。

传统产品经理是品牌经理或产品市场经理，重在营销。

Type	典型的传统行业	互联网、软件行业
行业形态	成熟行业	新兴行业
产品形态与成本结构	实物	虚拟物品
生命周期	几年	几个月
盈利模式	单一卖产品赚钱	多元盈利
用户心态	花钱买	免费用

互联网软件行业产品创新多，产品经理注重产品功能规划。

产品多为虚拟物品，因此注重需求分析和设计细节。

产品生命周期短，产品经理在项目完成度和产品质量间做平衡。

盈利模式更多元，靠用户数量，产品经理重视用户研究和用户需求。

用户免费用，更换成本小，用户是上帝，重视用户体验。

管理是在资源不足的情况下把事情做成的能力。而资源不足是常态，因此你已是产品经理。

我真的想做，怎么入行

喜欢做产品，并且不是站在用户角度，而是站在产品经理角度看待产品。

研究产品经理招聘广告并总形成调研报告。

一个需求的奋斗史

用户研究->需求采集->需求分析->需求筛选->需求管理。

需求采集的大生产运功

明确目标，明确采集方法，制定采集计划，执行采集，资料整理，然后进需求分析。

定性的说：用户访谈。

• 为避免说的和做的不一致，可以尽量在用户和产品交互的场合下进行。

• 要避免样本少，以偏概全。

• 牢记访谈目的，不要太强势，也不要被用户代跑。

• 避免一组固定的问题。这会让用户有被审问的感觉。

• 首先关注目标，任务其次，多问为什么这么做。

• 避免让用户成为设计师，用户的解决方案通常短浅片面(这个深有体会。。。)。

• 避免讨论技术。

• 鼓励讲故事。

• 避免诱导性的问题。

定量的说：调查问卷

用户访谈通常是开放性问题，调查问卷则是封闭式。

作答时间最好不要超过10分钟。开篇简单问题，需要思考的在中间，个人信息在最后。

• 样本和目标群体可能有偏差。

• 样本不能过少

• 问卷内容应该无引导性。答案的顺序也会对答案产生影响。

定性的做：可用性测试

是UGC(用户产生内容)的实践。让用户使用原型产品发现设计中的可用性问题。

• 可用性测试不能太晚。

• 明确是测试产品，不是测试用户。

• 可以使用Think aloud方法。

• 一切错都是产品和我们的错。

定量的做：数据分析

• 不要过于学术，讲究性价比。

• 不要误读数据。提高统计水平；不要为了迎合某个观点取找数据。

• 平时注意收集数据。

需求采集人人有责

从用户得到的一手需求，从销售和老板得到的二手需求。

单项需求卡片。

尽可能多的采集：现场调查，AB测试，卡片分类，自己提需求。

听用户的但不要照着做

明确我们存在的价值：将用户需求转化为产品需求。

需求分析是一个分总分的过程，先透过用户需求看到本质，然后将本质分解为产品需求。

满足需求的三种方式，直接满足、降低理想、转移需求，最高境界是创造需求。

需求分析步骤：需求转化，确定基本属性，分析商业价值，初评实现难度，计算性价比。

性价比 = 商业价值 / 实现难度。

活下来的永远是少数

初创团队适合安产品线划分，产品经理权力大，单个产品得到保证；成熟企业适合按职能线划分，增加资源共享与团队交流学习。

商业需求文档：项目背景、商业价值、功能需求描述、非功能需求描述、资源评估、风险和对策。

少而精，吹走漏肥皂盒的故事。

项目坎坷的一生

从产品到项目

产品是解决问题的东西，项目是一个过程，产品要一个个项目来实现。

产品经理靠想，做正确的事情；项目经理靠做，把事情做正确。

产品体验和项目难度的权衡。

一切从Kick off开始

团队组建、时间计划、沟通方式、誓师大会。

关键的青春期，又见需求

商业需求文档、市场需求文档、产品需求文档、功能详细说明。

成长，一步一个脚印

需求评审过后进行需求冻结。

山寨级项目管理

逐步建立自己的文档模板库。

逐步建立流程，就是把经常做的事情的好的方法固化下来。

我的产品，我的团队

大产品，大设计，大团队

所有和产品有关的事都是产品经理的事。

产品之大

时间之大——产品生命周期：

不同时期的产品和市场用户都有其特点，最佳状态是彼此的完美配合。

空间之大——商业、产品、技术

公司的DNA：腾讯是产品主导，Google曾经是技术主导，阿里巴巴曾经是商业主导。

设计之大

本能水平设计，能满足用户需求；行为水平设计，好用，交互便利；反思水平设计，情感化设计。

团队之大

随着团队变大，分工要渐渐明晰，让各种人与各种事匹配。如客服到PD的接口人。

职能型组织和项目型组织，以及结合两者的矩阵型组织。

游走于商业和技术之间

心思缜密的规划师，狭义的产品团队。

激情四射的设计师，精雕细琢的交互设计与敏捷开发的权衡取舍。

阴险狡诈的运营师。

商业团队，冲锋陷阵

版本细分的策略：做功能区分，打细分市场；策略性做出“炮灰版”。

技术团队，坚强后盾

如何与工程师合作：制定规则。如需求变更的流程。

容易被遗忘的角落

最好的资源：老板。让老板做问答题->让老板做选择题->让老板做判断题。

大家好才是真的好

产品经理的无授权领导：不为我所有，但为我所用。

既要领导，也要管理。

让团队开心，小礼物和团队活动。

别让灵魂更不上脚步

触及产品的灵魂

应该做什么：以价值观为根基。

价值观、使命、愿景。在此之上构筑公司战略。

可行性分析三部曲

我们在哪儿：市场扫描(PEST)，竞品分析($APPEALS)，自我分析(SWOT)。

我们去哪儿：细分市场、目标用户、满足什么需求。

做吧，准备出发

产品的路标规划。

不要试图在一个会议中解决很多问题。

大会决定小事 小会决定大事。

要想会议不流于形式，就把会议变成形式，会前做好关键人员的沟通。

罗伯特议事规则。所有人提意见，少数人讨论，一个人拍板。

会议记录，重点是会议决议与遗留问题。

KPI!KPI!KPI!

smart原则：具体，可度量，可实现，现实性，有时限。

远视者把目的当手段，近视者把手段当目的。

短期目标与长期目标的权衡，如成绩中上的同学比成绩最好的有出息。

本书的源头活水

产品经理的自我修养

爱生活让我们充满动力，有理想让我们目标明确，会思考让我们方法得当，能沟通让我们团队前进。

爱生活才会爱产品

电子菜单用来数据收集和个性定制。

windows回收站当文件夹。。。

有理想，就不会变咸鱼

战略是公司的灵魂，理想是人的灵魂。

要做的事，想做的事，能做的事重合。

个人品牌建设。

会思考，活到老学到老

注重方法和知识的积累。

能沟通，在什么山头唱什么歌

销售卖产品，PD卖想法。

沟通不是为了说服，而是为了更好的认识世界。

产品经理主义

为什么做，第5章战略。

做什么事，解决什么人的什么问题，第2章需求。

何时做、谁来做，第3、4章项目和团队。